中国健身市场20年来的如火如荼，其中不少国际健身房品牌，曾经扮演了重要角色。
1987年，中国第一家健美操健身中心对公众开放。而健身俱乐部的商业化则要从外国健身房进中国开始，这些影响一直持续到现在，表现在不同品类精品工作室的的争奇斗艳。
中体倍力（Bally Total Fitness）、金吉姆（Gold’s Gym）、Anytime Fitness、宝力豪健身（Powerhouse Gym）这四个曾经的美国健身俱乐部巨头于21世纪初，最早进入中国大陆的外国健身品牌。
四个品牌中，中体倍力由中体产业和美国倍力合资成立，金吉姆、Anytime Fitness和宝力豪都采用支付初始加盟费+服务费的加盟模式，来获取品牌的使用权和总部的支持。
经过了20多年的发展，这几个品牌有的已经离开中国，继续运营的也显得有些后劲不足。
■ 中体倍力
中体倍力在国内仍在运营的有12家，美国倍力则在2016年停止运营；
宝力豪在全球共有300多家门店，中国门店27家；
中国金吉姆于2013年停止运营，美国Gold’s Gym没能扛过疫情的冲击，2020年宣布破产；
Anytime Fitness继2019年总部收回代理权后，2020年亚洲业务被财团IBA收购。
在这几个品牌进入中国之后，很长的一段时间，尽管也有外国健身品牌尝试在中国开店，却再没有过现象级的发展。
■ 宝力豪
直到精品工作室Orangetheory Fitness（美国）、F45（澳大利亚）和b-monster（日本）的出现。
OTF和F45都属于HIIT团课工作室，商业模式也是加盟制，两者都以上海为中心向外辐射。b-monster则以夜店风拳击课闻名，直接由热爱DJ音乐的日本美业MC集团社长塚田直树开到上海。
以上品牌毫无疑问都是在本国深耕多年，建立了品牌知名度后才进军中国，然而外国健身俱乐部品牌在国内的发展却并不如麦当劳、星巴克、lululemon等零售品牌般势如破竹。
GymSquare采访了金吉姆的创始人刘霄瑾、中体倍力前总经理张林、以及Orangetheory Fitness中国的合伙人Ronnie Cai，聊了聊外国健身品牌进中国的前世今生。
在访谈中他们都指出，国外品牌的商业模式并不是全部适合国内市场。
能够立足的根本要素在于商业模式、人员管理和管理系统，当中最核心问题就是：本土化。
国外健身房进中国
成本更高
外国品牌进驻需要良好的商业环境，在国内，制度、消费水平、消费习惯、语言水平综合考评，上海是最适合作为突破口的城市。
但是，上海高昂的房租水平和人工成本也是拖累品牌发展的主要原因。
2000年金吉姆在铜仁路九安广场的场地，一个月仅仅房租和水电成本就要20多万，还不包括人员工资、产品损耗和每年需要向总部支付的7.5万美金服务费。
■ 一家健身房的营收核算表
来源：Association of Fitness Studios
如今很多商场为了招商引资，通常会对大型健身房商家给予一定时间的房租减免，以换取更多的客流量，而人生地不熟的外国品牌通常没有渠道获取这样的「友好政策」。
房租并不是唯一主要支出，在国内还不存在健身房商业运营理论系统和培训的当时，从国外引进外籍管理人员成为最直接的办法，而外籍管理和培训人员的月薪加生活成本都压在国内投资者的身上。
金吉姆当时一个月能做到50万左右的流水，支付房租、水电、市场费用等绰绰有余，但加上外籍人员的开支后，一个月高达70万元的薪资让刘霄瑾不但不盈利，还要持续地自掏腰包。“如果当时在开源节流上面做得更好一些，也许故事就不会这样结束了。”刘霄瑾这样说。
■ 金吉姆
现在的外国品牌精品工作室虽然不用花天价聘请外籍管理人员，但在人员招聘上更偏向能契合品牌形象、适应半英文工作环境的高颜值、高学历的年轻人。在教练的选择上，外国品牌也比国内一般的俱乐部要求高。
例如，b-monster经常会邀请日本的DJ和Performer前来授课，F45的教练则干脆以外籍为主。张林总结道：“高于平均水平的基本工资加上五险一金等福利，外国品牌的劳资成本是比本地品牌高的。”
■ b-monster
求同存异的本土化
“国外的麦当劳是没有豆奶的，只有中国的麦当劳才有的产品。所以就像麦当劳在中国做了很多调整一样，外国健身品牌到中国也要做从模式，到人员，到产品的本地化。”
Ronnie在来Orangetheory Fitness之前曾就职于英国品牌Fitness First，香港的PureFitness，并参与了威尔仕被收购之后的运营迭代。具有多重文化背景的他深谙本地化的重要性，他的想法和刘霄瑾以及张林不谋而合：外国品牌要在中国市场立足，一定要做商业模式、人员管理和管理系统的优化。
// 商业模式
作为中体倍力最早的管理者和体委成立的俱乐部委员会副主任，张林参与了中国健身俱乐部从月卡制到年卡制的转变。
他指出，大型俱乐部作为重资产产业，依靠每月的会员续费无法实现成本回收，更不用谈盈利。加之国内民众还没有稳定的去健身房运动的频率，月卡的续费率持续走低。为了实现迅速的变现和扩张，年卡制或多年卡制成为国内俱乐部约定俗成的行规。
■ Orangetheory Fitness
Orangetheory Fitness在上海的第一家门店初期也经历了月费制带来的危机，好在团队及时做出了调整了，推出了季卡、半年卡、和年卡的阶梯性选择。三个卡种相较于月费都有一定的折扣，消费者稍加计算便都转向长期卡。在尝试了几个月的训练后，会员养成了运动习惯，续费率自然增高了。
销售长期卡的做法看起来无法提供稳定的现金流，但提前收到的递延受益迅速回笼了资金，缓解了投资者的经济压力。本土大型健身俱乐部品牌一兆韦德、威尔仕等就运用这种办法迅速占领了市场。
随着健身房越来越多，消费者基数却没有呈同样的速度增长。于是本土的经营者做出了新的调整：增加私教课抽成在利润中的比例。在国内的健身俱乐部，私人教练从早到晚都待在健身房完成业绩指标是常见的现象，而这样的情景在国外的健身房中是看不到的。
■ F45
除了会籍和营收结构外，在营销方式上，外国品牌也许对中国市场做出适应。这样的适应不是浮于表面的营销渠道的变化，而是深层的对用户心理的迎合。
对于健身尚未成为生活必须的中国健身消费者来说，健身活动带来的愉悦感是比效果更重要的。
中国人注重社区、互动的文化驱动着品牌用塑型挑战、会员party、推荐入会奖励等软营销代替广告类的传统营销手段。同样是舶来品的Orangetheory和F45，Orangetheory逐渐赢得了一批相对本土的消费者，而F45主要依靠口口相传的佛系宣传模式导致其消费群体仍只局限于外籍和海归人士。
// 人员管理
美国倍力初期派了自己的销售和管理人员来到中国协助张林进行管理，虽然美方管理人员理论丰富，但张林不知为方案是否能够在中国实际落地和外籍同事争论了多少次。并且，在不久后的一次美方的实地巡查后，美国总部发现了美方销售总监并未完全遵守倍力管理系统的行为，一举将所有的管理权交给了张林。
与此同时，数千公里外的金吉姆遭遇着同样的问题，总部提供的教材不仅繁复，且用全英文书写，需要汉化。当时缺少健身房运营管理经验的刘霄瑾于是聘请了一班子的外籍管理人士，“现在回头看来，当时聘请的那些外籍人士也不了解中国的情况，并没有帮到什么忙。”
■ 一家健身房的管理清单
来源：healthclubconsultants.com
“外国品牌进中国一定要请熟悉本地情况的中国经理人，或者是商业伙伴，中国的商业环境是讲关系的。”Ronnie这样告诉GymSquare。
正如在美国商学院内教授们经常挂在嘴边的“It’s not about what you know, it’s about who you know”（关键的不是你会什么，而是你认识谁），文化和人际关系的接轨对外国品牌在中国的经营起着至关重要的作用。
本土经理人的优越性还表现在对本土市场和消费者的理解上：每个国家，甚至是地区，市场需求都有所差别，消费者的消费心理、消费行为、人均消费就会跟着变化。本土经理人对市场会比空降的经理人更加敏感，并更快地做出调整。
管理层要本地化，但在对前端员工的培训却需要标准化。
正如有了星巴克各种饮品的配方，还需要培训出优秀的咖啡师来调制饮品一样，健身品牌也需要对在中国本土招聘的员工进行全方位的核心价值、客户服务、课程风格的标准化培训。
// 管理系统
在电子化操作的环境下，便捷的操作系统可以助品牌一臂之力。在客户端，开发自己的微信小程序无疑能拉近和中国消费者的心理距离，也免去了消费者在不同APP之间切换的烦恼。
在运营端，虽然国外的SaaS系统发展已久，但在落地中国时不免会产生网络卡顿、语言习惯差别、技术支持不及时等问题。国内目前成熟的SaaS健身管理系统有三体云动、青橙科技等等，和国外的操作系统比UI界面更美观，操作更加直观、更重要的是价格更加合理。