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本文节选自复旦大学管理学院与中国管理研究国际学会（IACMR）联合出品的《管理视野》杂志（杂志订阅请至文末获取相关信息）。根据比亚迪股份有限公司高级副总裁兼比亚迪北美分公司总裁李柯的采访整理而成。
当地时间2018年3月12日，在美国加州首府萨克拉门托的立法仪式上，比亚迪美国分公司总裁李柯被授予了“年度女性”的荣誉证书，以表彰其带领的比亚迪为加州乃至美国作出的杰出贡献。至此，她的女性领导力和企业家精神已经不止一次获得了美国相关机构认可。
从1996年加入比亚迪开始，李柯的人生轨迹就朝着她所预期的方向一路疾行。作为女性领导者，从单枪匹马为比亚迪在海外开疆扩土，到管理数千人的团队，李柯在追梦的道路上披荆斩棘。面对资源匮乏的欧美市场，她“地毯式”地扫过大大小小的消费者商场；面对竞争对手的强势打压，她“咬定青山不放松”，坚持自主创新；面对炫酷的后起之秀，她立足本土，相信社会价值创造。这次，她回到梦开始的地方，告诉我们一颗自由而无惧的灵魂如何以坚持和专注行三十年践梦之旅。就像比亚迪的名字说的那样，“Build Your Dreams”。
海外拓荒
《管理视野》：1992年，你从复旦毕业之后，在何种机缘之下，加入了当时还是初创公司的比亚迪？你加入以后负责的具体业务是什么？
李柯：我是复旦管院统计学系88级的，1992年毕业以后就去了广东，在乐百氏集团做了一年多销售。偶然机会下陪同学去珠海的一家外资广告公司面试，后来就加入了广告行业做市场调查。
这也成就了我加入比亚迪的契机。1995年他们刚成立的时候成为我们的客户，我们帮助他们做出口海外的业务。不断接触下来，我觉得这个公司非常有朝气，目标也很远大，当时他们的梦想是成为全世界最大的电子厂。而且他们发展得也很快，半年就从一间小办公室和一层楼的厂房扩张到两栋厂房，招了很多人，正好当时我在这家外资公司也遇到了天花板，于是1996年，应创始人王传福之邀，就毫不犹豫地加入了比亚迪。
我记得非常清楚，我当时在广告行业的月薪是2万人民币，到了比亚迪每个月3千块钱，还不够我零花。但是这家公司有非常大的吸引力，给我的感觉是我会参与这个企业的成长，就像它的名字一样，Build Your Dreams。
我当时进入比亚迪主要是负责市场推广，我的任务是市场营销和提高产品销量。同时我发现他们的销售管理做得非常不好，于是我首先建立了一套规范的销售体系，通过业务员管理、客户管理、欠款管理和激励挂钩等方式对企业管理进行规范。
《管理视野》：后来，你是如何接触并帮助比亚迪打开海外市场的呢？
李柯：当时，比亚迪的大客户都是从台湾、香港过来的，我们想直接接触欧美客户就一定要在海外设立办事处。所以从1997年开始，我接了新的任务，先去香港成立了办事处。1998年，我和贸易商去意大利出差，我发现在意大利的小城市里，就有两家大客户，还有德国博世（Bosch）等。我们觉得欧洲市场很大，如果有人直接去欧洲进行市场拓展，就不需要通过贸易商代理了。于是比亚迪决定在欧洲成立分公司。而偌大的欧洲，选择在哪个国家建立分公司又是一个难题。公司安排我带人去欧洲做市场调查，挑选设立分公司的地址。在对荷兰、比利时等一批欧洲国家做完市场调查后，我们就给这些国家在广州的领事馆逐一打电话，荷兰领事馆第一个回电话，招商引资最积极，而比亚迪恰好认为荷兰比较合适。12 月，比亚迪在荷兰鹿特丹成立了第一个海外分公司——欧洲分公司。
那时候我们欠缺规范的管理体系，也没有预算去招一些当地的员工，人丁稀缺，只能由我自己单枪匹马去开拓。但半年后，欧洲公司居然开始盈利了。于是，乘胜追击，2000 年，我又去芝加哥成立了美国公司，半年之后成立了日本公司。比亚迪的海外市场就这样一步步地开拓着。
《管理视野》：能不能详细讲讲你在一没有资源、二没有团队、三没有预算的情况下，如何实现欧洲公司的盈利？
李柯：1999 年1 月，公司安排我到荷兰分公司开展业务，同时派过去的还有另外两名员工，整个比亚迪欧洲分公司也就3人。当时比亚迪让我带到欧洲分公司的仅3 万美金和一货柜的电池。如何靠着这些有限的资源去开拓偌大的欧洲市场，同时还要解决语言和生活习惯的巨大差异，难度可想而知。一开始，我们经常去逛“跳蚤”市场，机缘巧合，接触一家德国比较大的经销商，获得一些订单。那时，3 个人白天四处找订单，晚上自己动手包PVC膜，然后打包给客户。差不多半年，比亚迪欧洲分公司渐渐步入正轨，国内派驻欧洲分公司的人也开始增加。
当时我们在欧洲找客户主要通过展会、杂志和因特网。去参加展会就带着产品目录“扫地摊”，一个摊位一个摊位地走过去，向采购经理推介比亚迪的电池，观察到对方感兴趣，回来后再发传真。另外一方面，欧洲所有的只要是跟电池行业相关的展会我们都参加。有一次在德国汉诺威的展会上，我们把11 个展馆全部走了一遍，鞋子都磨坏了一双。我们拆开玩具、无绳电话等可能用到电池的地方的电池包，抄下生产厂家的名称、地址等，就是靠这样，慢慢把客户资源积累下来。通过这种“地毯式”的推广，欧洲公司得以生存并实现盈利。
《管理视野》：靠着零散的订单养活了欧洲公司，那么，你采取了什么策略使得比亚迪成为摩托罗拉、苹果等主流手机品牌的供应商，继而成为全球第二（2016 年）的动力电池供应商？
李柯：1999 年我去巴黎参加全球电池大会，当时电池市场还以欧美日为主导，大家在台上讲日本电池怎么样，欧洲电池怎么样，当时我就填了一个表，表示我愿意去台上讲中国的电池、中国的市场。所以到了2000 年的时候，我发表了“中国将会成为最大的手机市场、最大的电池市场和最大的手机制造国”的主题演讲，那是我第一次上台去做演讲，边讲脚边抖。后来的发展证明我们当时的预测是对的。
比亚迪的快速成长，让摩托罗拉、诺基亚等越来越多的国际大品牌看到了惊喜。20世纪80 年代，摩托罗拉已经进入中国市场，作为当时的世界百强企业，中国的电池厂商都想与它合作。但是在此之前，摩托罗拉只购买日本的电池，如三菱、索尼，从来没有考虑过中国的电池生产商。只是后来因为电池成本不断提高，才开始在中国寻找有潜力的生产商。国际化的大企业挑选供应商，要求自然很苛刻。
摩托罗拉最初在比亚迪推品质体系六西格玛时，发现比亚迪全是手工生产线，根本用不上六西格玛，当即回去跟总部开会，摩托罗拉总部答复：“品质的职责就是要保证产品符合摩托罗拉品质！不管是手工还是机器自动化，只要比亚迪能生产出来就行！”第二天就启动了审核。
审核中有很多六西格玛的变量，第一关过了之后就检测如何减轻危险，如何减少毛刺。因为早期做电池极片都是手工制作，然后手工挑选出来，切片也是如切菜样地切。那时摩托罗拉的一个黑带说，比亚迪的制作跟日本不一样：日本的是先压片后切片，那样会产生毛刺；但是比亚迪的是先切片后压片，之前的毛刺经过压片这一道工序就变平整了。他在现场拿了一个电池的极片，把它揉成一团，再按照比亚迪的方法去压片，立马就变光滑了。他很吃惊，然后又拿着电池仔细地端详，最后说了声“比亚迪过了”。这两个测试很重要，后面就很简单了。
凭借“品质”“成本”和“效率”的巨大优势，比亚迪真的做到了。2000 年9 月，比亚迪通过了摩托罗拉的审核，成为摩托罗拉的第一个中国锂离子电池供应商。2001年1月，摩托罗拉给比亚迪下了第一个订单。摩托罗拉的订单就像一张通行证，比亚迪由此进入了全新的阶段。2001 年底，比亚迪锂电池市场份额迅速上升到世界第四位。2002年9 月，摩托罗拉授予比亚迪“最佳供应商”奖。比亚迪不仅成为摩托罗拉的锂电池供应商，并且成为其重要的战略性合作伙伴。
在比亚迪成功取得摩托罗拉的订单后，诺基亚闻讯也在2000 年12 月派人访问比亚迪。那时比亚迪大概每个月都要去诺基亚汇报一次，仅授权就花了2 年时间。2002 年9 月，比亚迪才拿到诺基亚的第一个订单，成为诺基亚的第一个中国锂电池供应商。
为了保证给摩托罗拉、诺基亚的供货及时、足量， 2003 年6 月，比亚迪又在上海投资10 亿多元兴建了新的锂电池工业园。同年8 月，比亚迪上海工厂投产，并开始动力电池和笔记本电池的研发。2005 年，建成宝龙比亚迪锂电池生产线。2006 年，进入“铁电池”时代，铁电池先后搭载上了混合动力和纯电动车型，比亚迪开始进军新能源汽车领域。
《管理视野》：这么快的开拓速度和高强度的工作，一定有着不小的挑战。
李柯：以比亚迪的速度来看这是非常正常的，我们到现在还是保持着创业式的文化和激情。
当时在海外所遇到的障碍主要还是缺乏国际生活的经验。那时候出国还要用公共护照，个人没有私人护照，比较麻烦。其次，当时到海外发展的中国公司非常少，因此海外厂家都不熟悉中国的产品，对品质要求也就更挑剔、更苛刻。
这些障碍通过我们在海外市场设立分公司，客户能够直接在同样的时区找到你，进行即时有效的沟通，以及我们自己个人的努力得以解决。
突围地方壁垒
《管理视野》：你如何看待当时你所面临的一些国外的竞争对手？面对他们的先发优势，比如资源和市场经验，比亚迪采取了哪些差异化的策略？
李柯：品质是我们最大的优势。比亚迪的产品不输于国外竞争对手的产品品质，中国人去海外开拓市场很勤奋，服务态度又好，在这个赛道上我们虽然落后，但是加速度很快。
我当时印象特别深，摩托罗拉为什么用我们的电池？他们测试了三洋、索尼的电池，它们的循环寿命大概是400 次（充电一次放电一次称为一次循环），比亚迪是1000 次，比竞争对手好了两倍多。再加上我们的产品在价格上又有一定优势，自然获得了客户与市场的认可。
《管理视野》：在这个过程中，你是如何建构海外市场对比亚迪的品牌认知或者让他们形成对品牌的一种信赖？这些经验如何能够为其他企业所借鉴？
李柯：起初，我们跟日本的企业比差很多，那时候，我们在R&D（研发）上用的是人海战术。什么概念？如果三洋有300 多个工程师，我们就招3000 个。工作十几个小时，是对方工作时间的两倍。所以，我们是以6 倍的加速度去追赶他们。
现在回过头来看，我觉得任何一个企业，真正到海外去生根发芽，最重要的就是拥有自己的核心技术。首先，树立远景比亚迪供应商门户，比亚迪的远景就是成为全球新能源整体解决方案领导者。那么，为了实现这个梦想，对标国际一流的厂商，我们努力追赶差距，对R&D的投入不可谓不大，不可谓不坚决。
现在，中国的制造业靠成本、人口红利的阶段已经过去了，现在很多中国公司在海外继续投产靠的是什么？就是技术领先、创新。一个公司每到一个地方一定要有长远的考虑，短期的利益不但损害自己的公司，对所有中国企业都有很大的杀伤力。
综合来看，第一是提升品牌力。积极打造国际化品牌及公关团队，提升美誉度，进而提升品牌在国内外市场的溢价能力。
第二是加大研发投入。持续投入更多研发费用与人力，提升品牌的科技认同感。
第三是组建国际智库。吸纳全球智慧，目前比亚迪拥有近200 名外籍专家，都是来自德国、奥地利、日本等国的行业顶级人物。尤其是在新能源汽车领域，由前奥迪整车造型设计师、前奔驰内饰设计师和底盘专家、日本模具专家和品质专家组成的“国际智库”，将帮助公司进一步提升品牌的国际影响力。
《管理视野》：2015年的时候你谈下一笔1400 万美金的大单，是美国加州公交运营商长滩运输署向你们订购了60 辆的K9 电动大巴，当时似乎是遇到了美国前副总统和很多力量的阻挠，最终这个单子是怎么签下来的？
李柯：2013 年3 月，在洛杉矶成立北美总部还不到两年的比亚迪喜获美国长滩运输署的10 台电动巴士订单，这是当时全美最大的电动巴士订单。对于比亚迪而言，这有初来乍到即旗开得胜的味道。然而在半年后，正是竞争对手的策划，洛杉矶劳工局以比亚迪违反美国劳工法为由，突然对比亚迪位于加州的工厂和办公大楼进行查处，更联合美国主流媒体对比亚迪进行大肆恶意中伤报道。同时，受到唆使的洛杉矶工会组织LAANE甚至组织美国民众到比亚迪洛杉矶总部游行示威，发出“要求比亚迪滚出加州”的声音。并未甘心的竞争对手及其背后的超级政客频频向美国政府施压，要求长滩运输署取消比亚迪的巴士订单。最后在2014 年3 月，美国联邦交通管理局以不符合“对弱势企业扶持计划”为由，警告长滩运输署：如果继续履行与比亚迪的巴士合同，将失去联邦交通管理局资金来源。迫于压力，长滩运输署董事会在2014 年4 月发布声明宣布取消此前与比亚迪达成的巴士订单协议。
遭遇滑铁卢的比亚迪并没有低头，我们在随后发表的声明中，表达了对自身新能源技术的坚定信心：如重启招标，比亚迪绝对将会凭借技术实力再次中标。
同时公司内部迅速作出反应，对局势进行全盘分析之后，开始精心准备“长滩反击战”。首先，进一步确立技术品质优势——挑战Altoona 测试。这套被美国联邦交通管理局称为“魔鬼测试”的Altoona 测试包含了整车安全性、结构完整性、耐久性、动力性、经济性能等关键指标测试，同时要求车辆在颠簸路面持续行驶约2.4 万公里，时间跨度长达数月，通过一系列的坏路来模拟大巴12年/80万公里的寿命。
2014 年5 月，在经历116天的“炼狱”之后，比亚迪纯电动大巴K9 顺利通过测试，成为全球首辆通过该测试的12米纯电动大巴，同时也获得了联邦交通管理局颁发的整车生产资质，相当于获得了在美销售大巴和将其作为公交车经营的许可证。此外还将有资格参与联邦交通管理局专项资金支持的项目。
同时，努力消除外界对中国制造的固有不良印象。尽管比亚迪已荣膺股神巴菲特的青睐，但却仍然遭受着众多质疑，只因电动车是新兴产业。为了加深政府和民众对电动车的了解，公司在美国更多的城市试运营电动巴士，并提供超级五星服务，一组组令人信服的运营数据，以及领先可靠的技术品质，让比亚迪逐渐获得了广大潜在客户的认同，逐渐在业内树立了口碑。
此外，将经营管理全部本土化。美国工厂的员工除了少数核心工程师和售后工程师来自中国，其余全部在当地聘请，美国分公司的管理层也几乎是清一色的美国面孔。同时，还聘请当地最好的律师团队，积极面对各种无理诉讼，消除外界负面影响。经过一系列措施，比亚迪步履更为坚定，只待反击之时。
2014 年9 月长滩运输署重启电动巴士招标，比亚迪迎来了绝佳的反击时刻。在2015年4 月29 日，长滩运输署董事会通过2 个小时的激烈争论之后，正式宣布将10 台纯电动大巴订单重新交给比亚迪，不仅如此，更追加另外50 台订单。这一次，比亚迪以毋庸置疑的实力，漂亮地赢得了反击战。
《管理视野》：现在欧美的贸易保护主义越来越强，尤其是唐纳德·特朗普（Donald Trump）上任之后。比亚迪在这方面有没有一些相应的思考或者对策？
李柯：我们以前都是做消费者产品，不涉及政治体系。深层次的政治体系里面有很多微妙的东西。中国讲关系网，其实美国的关系网有很多，但是我们在处理过程当中有机会跟他们的董事会成员和交通部官员建立关系，去证明比亚迪不但是过来投资的，还带来先进的技术，创造工作岗位。所以最后他们变成了我们最大的支持者。
长滩事件之后，我们的业务在美国可谓是风生水起，现在比亚迪已经是美国最大的电动大巴公司，第二名跟我们差了10倍。我觉得这是我上过的最生动的MBA 课，一个中国公司到海外去怎么处理危机，怎么处理PR（公共关系），怎么处理政府关系，这些也让我们在后面的策略制定上受益匪浅。
《管理视野》：我们都知道巴菲特是比亚迪的股东，并且比亚迪是他唯一投资的中国企业，这份姻缘是如何缔结的？
李柯：最早投资比亚迪的是李禄，他和伯克希尔·哈撒韦的副董事长兼巴菲特的朋友──芒格(Charlie Munger) 是好朋友， 比亚迪2002 年在香港上市，他2003 年投资了我们，跟我们的管理层认识并且聊得很投机。后来我们进入手机行业、汽车行业都非常成功。
2008 年前后全球经济衰退，他把我们推荐给了巴菲特，当时他们来考察想要更多的股份，但是我们不舍得卖，这样反而吸引了他，认为我们是有原则的公司。同时，我在他身上也学习到了很多。2010 年，他到比亚迪来参观交流了一个星期比亚迪供应商门户，跟大家照相、签名，非常朴实随和，从来不会摆架子。世界上这么有钱的人都这么低调，我们更应该谦虚自律，做一个实干的企业。
解决城市污染
《管理视野》：比亚迪现在的市场发展重点还是以海外为主吗？
李柯：比亚迪有两个阶段，第一个阶段是1996年到2006年，前10年我们非常骄傲，60%、70%的销售额来源于海外市场，现在已经非常小了，只有IT 业务还有大概50%的海外订单。但是最近这10 年我们已经回到中国，中国市场更大，而且更符合比亚迪的梦想。
转战国内后，比亚迪对未来的战略很明确，用全方位的技术专业去解决城市的两大问题。第一个是城市拥堵，比亚迪历时5年，耗资超过50亿元研发了“云轨”；第二个是通过新能源车解决城市污染问题。
《管理视野》：这很有意思，直接关系到中国的城市建设和民生，具体你们是怎么做的？
李柯：为解决城市交通拥堵问题，比亚迪组建1000多人的研发团队，历时5 年，累计投入50 亿元，成功打造“云轨”。2016年10 月，比亚迪 “云轨”在深圳举行全球首发仪式，正式宣告进军万亿级轨道交通领域。“云轨”是比亚迪针对世界各国城市拥堵问题推出的战略性解决方案，希望为各个城市治理交通拥堵、发展立体化交通，提供新的思路。“云轨”属于中小运力的轨道交通，综合优势非常突出：造价仅为地铁的1/5；建设周期仅为地铁的1/3；爬坡能力强，转弯半径小具有极强的地形适应能力；噪声低，可从城市建筑群中穿过；桥梁通透，独立路权，景观性好，能很好适应城市生态环境；编组灵活，运能为1 万—3 万人/ 时（单向）；最高时速可达80 公里/ 时。“云轨”可广泛用于一二线城市的加密线和郊区线、三四线城市的主干线，以及旅游区观光线等。
比亚迪在新能源车领域是在走“人无我有，人有我精，适度超前，持续领先”的路线。三年前，比亚迪提出7+4 战略，就是把中国道路交通领域所有用油的地方全部用电搞定。比亚迪一步一个脚印，最先开始涉及新能源私家车、城市公交、出租车和叉车，到2015年，增加了道路客运、城市商品物流、城市建筑物流、环卫车等四个领域的新能源车。2016 年，比亚迪的新能源车进一步覆盖机场、港口、矿山等领域，做到新能源车全领域覆盖，将电动化进行到底。
《管理视野》：那么，随着战略的转移，相应的海外的市场战略是什么样的一个规划？
李柯：我们海外战略就是用比亚迪的技术征服每个市场。一方面，比亚迪做电动车，我们到很多国家，教他怎么做充电桩，帮助他们制定行业标准和方向。我们影响并且参与制定了有些国家的政策。另一方面，在海外，我们也要融入当地，到每一个国家，我们会根据当地情况选择投资设厂、招聘本地员工，变成一个真正的本地化公司。
所以，未来10年我们会分两步走，一个是全球化（globalization），一个是本土化（localization）。在这个过程中，绝对要改变中国过去30 年走的路，我们要将附加在“中国制造”上便宜、低端的印象彻底刷新，变成高端、创新、高附加值的认知。
《管理视野》：中国公司在外国实现本土化，具体怎么做？
李柯：我们现在在美国、巴西、匈牙利、法国有四座海外大巴工厂，厄瓜多尔正在建第五座。每个项目都会为当地创造数百个就业岗位，对当地的就业市场是不小的助力。
很多年前在美国我们只是3个人的团队，过去短短三年，我们已经招了近700人，未来两三年要增加两倍，招到1500 多人。我们在洛杉矶北部的兰卡斯特工厂，今年8 月份三期竣工之后总占地面积将会达到44.6 万平方英尺。无论是海外还是国内，我认为管理的本质是一样的，就是一定要有一个全局的视野，让所有的员工都能够跟你看到一样的风景。我们很注重将比亚迪的创业精神培养下去，比如说我们在巴西招了大约500 人，工厂建成时要搞开幕式，你知道巴西人很喜欢休闲的，但是那两天，他们很辛苦，有人就睡在工厂里的生产线上。我当时非常开心，我觉得只要有这种精神我们什么都可以做到。
《管理视野》：比亚迪2003 年进入汽车行业，从名不见经传，到选择电动汽车为切入口一跃成为细分市场第一，竞争对手也从三洋、索尼等电子企业到特斯拉、沃尔沃等极具创新力的企业，你怎么看待未来比亚迪的可能性？
李柯： 从行业方向来看，我觉得比亚迪现在走的这条路才是真正符合中国国情，真正能做到产业化、全球化，甚至能够改变世界的道路。比亚迪专注于电动大巴、货运、电动出租车等，一辆公交大巴的排污量是私家车的30倍，开一辆大巴在路上等于30 台私家车在路上排污。所以，推行公交电动化非常有必要。
经过这五年在公共交通领域的发展，深圳在2017 年要实现1.5 万台大巴100% 的电动化。乘以30，这意味着解决了45 万台车的污染问题。比亚迪的下一步计划是出租车全部电动化，一台出租车的排污是10 台私家车的排污之和。
比亚迪对环境污染问题的担忧比任何人都迫切，对国家的石油安全问题理解也更深刻。所以我们更喜欢用我们的技术解决真正的问题，而不是急于为了更好的股票，或者更好的市场去做一些秀。
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